Giám đốc điều hành một nhà cung cấp lớn trong lĩnh vực viễn thông đã thất vọng. Sáng kiến để tăng doanh thu bán hàng và chuyển đổi hỗn hợp sản phẩm (Product mix) của công ty thành các gói có giá trị cao hơn đã bị trì trệ nhưng không phải vì họ thiếu nỗ lực. Nhờ sự hỗ trợ từ chiến lược tiếp thị nhằm nhấn mạnh một loạt các tính năng sản phẩm mới mà các nhà quản lý bán hàng cấp cao đã tăng số lượng cuộc gọi đến các khách hàng sản xuất thiết bị gốc (OEM). Tuy nhiên, họ báo cáo rằng khách hàng không mua. Các trở ngại xuất hiện bao gồm những yêu cầu mới từ giám đốc bán hàng, phản ánh tiêu cực trên phương tiện truyền thông về vấn đề hỗ trợ bán hàng, và sự hoài nghi khi đánh giá chất lượng về việc cung cấp đầy đủ các chi phí (Fully loaded Costs) như chi phí trực tiếp, gián tiếp và chi phí phân bổ hàng hóa.
Chào mừng bạn đến với phương pháp mới của bán hàng B2B. Quyền quyết định mua hàng đang dần tuột khỏi tay của những cá nhân trong các vai trò quen thuộc như đội ngũ mà người bán hàng B2B có mối quan hệ lâu dài. Giống như cuộc cách mạng kỹ thuật số đã chuyển con đường mua sắm của khách hàng từ hướng có thể dự đoán thành khó dự đoán hơn. Vì vậy việc bán hàng B2B đang ngày càng khó xác định các giai đoạn trong hành trình đưa ra quyết định mua như giai đoạn nghiên cứu, đánh giá, lựa chọn và chia sẻ kinh nghiệm của khách hàng về sản phẩm. Nhiều người bên trong, thậm chí bên ngoài các tổ chức (nhờ vào sự phát triển của kỹ thuật số), đang đưa ra quá nhiều yêu cầu cho một dịch vụ, chính vì thế mà con đường để chốt được đơn hàng càng trở nên phức tạp.
Cùng khám phá cách các nhà tiếp thị có thể thích ứng với các gián đoạn quan trọng, ảnh hưởng đến hành trình ra quyết định của khách hàng B2B ngay sau đây nhé!
Cách thích ứng tốt nhất là thích nghi với môi trường mới. Người bán hàng nào nắm bắt tốt các điểm khác nhau của khách hàng trên hành trình mua hàng thì sẽ biết cách sử dụng các công cụ kỹ thuật thành thạo hơn, biết cách phân bổ nguồn lực bán hàng và tiếp thị tốt hơn và biết cách kết hợp giữa 2 chức năng này để thu hút khách hàng tiềm năng. Kinh nghiệm của hơn 100 tổ chức bán hàng B2B rất khuyến khích áp dụng những thay đổi này vì nó mang lại các lợi ích như: tăng 20% khách hàng tiềm năng, tăng 10% khách hàng lần đầu mua và rút ngắn 20% thời gian chuyển từ khách hàng tiềm năng sang khách hàng và chốt đơn.
Việc tiêu dùng của doanh nghiệp
Các nhà tiếp thị từ lâu đã tạo được sự kết nối giữa người mua hàng tiêu dùng và người mua hàng doanh nghiệp. Suy cho cùng, người tiêu dùng quan tâm chủ yếu về thương hiệu và bị ảnh hưởng bởi quảng cáo, thông điệp truyền thông, các cuộc chào hàng giá đặc biệt và khuyến mãi. Ngoài ra, họ thường tìm đến bạn bè và gia đình để xin lời khuyên về những gì họ sắp mua. Và họ có thể chuyển từ một nhãn hiệu này sang một nhãn hiệu khác với ít chi phí hơn. Ngược lại, người mua hàng là doanh nghiệp sẽ nghiên cứu rất nhiều, xem kỹ các thông số kỹ thuật của sản phẩm, theo dõi quy trình mua hàng, vì chi phí chuyển đổi thường cao và thường lo lắng nhiều nhất về tính năng sản phẩm.
Tuy nhiên, sự bùng nổ của các phương tiện truyền thông và giao tiếp đã đáp ứng được kỳ vọng của người mua hàng là doanh nghiệp. Quy trình mua hàng có nhiều cá nhân tham gia vào hơn và chính những người mua hàng cho doanh nghiệp cũng bị ảnh hưởng lớn bởi những trải nghiệm mua hàng của chính bản thân mình. Kết quả là hành vi của họ càng giống với khách hàng tiêu dùng. Không còn các một cuộc gọi ngẫu nhiên nữa, khách hàng mong đợi người bán hàng có hiểu biết về doanh nghiệp của họ và, thậm chí là xem qua hồ sơ cá nhân của họ – tối thiểu nếu người mua thuộc thế hệ Y và thích sử dụng mạng xã hội. Nếu được như vậy thì quy trình mua bán hàng sẽ trở nên trôi chảy hơn.
Xây dựng mối quan hệ xã hội tốt hơn. Khách hàng doanh nghiệp cũng có chịu những tác động tương tự như chính mạng lưới kết nối mà họ đang tham gia và thể hiện ý kiến theo quan điểm của một người tiêu dùng cá nhân. Tương đương nút “like” của Facebook cũng áp dụng cho việc bán hàng B2B. Nhiều mối quan hệ 1-1 với người ra quyết định chủ chốt mà các nhân viên bán hàng thường dựa vào để chốt đơn đang chuyển thành mối quan hệ giữa một với nhiều người. Hơn nữa, người có sức ảnh hưởng trong quy trình mua hàng thường ít lộ diện. Khách hàng có thể đã thích hay không thích cách bán hàng nào đó từ lâu, trước khi nhân viên bán hàng kịp trình bày. Ví dụ, một blogger chuyên nghiệp có nhiều lượt theo dõi nói rằng các kỹ sư điện có thể thay đổi nhận thức của nhà cung cấp về những thiết bị kết nối thế hệ mới. Hay một diễn giả tại triển lãm thương mại – thông điệp của cô ấy được khuếch đại bởi những người chia sẻ lại thông điệp của cô trên mạng xã hội – điều này có thể có các tác động lớn đến nhận thức của các cấp lãnh đạo về xu hướng thị trường và từ đó ảnh hưởng đến quá trình chọn nhà cung cấp B2B.
Thời gian thực (Real-time) nhiều hơn. Dòng chảy thông tin kỹ thuật số tự do hóa quy trình mua sắm của doanh nghiệp. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng gần 50% việc mua hàng B2B đã được thực hiện trên nền tảng kỹ thuật số vào cuối năm 2015 và chi phí quảng cáo B2B đã gấp đôi năm 2018. Người mua ngày càng thích các tương tác bằng kỹ thuật số theo thời gian thực (real-time) để được hỗ trợ, tìm hiểu cấu hình sản phẩm và định giá. Điều này thể hiện qua việc nhắn tin, email thường xuyên để nói chuyện trực tiếp với đội ngũ bán hàng, nhà phân phối, hậu cần bên trong các nhóm bán hàng, trung tâm dịch vụ khách hàng và đại diện kĩ thuật. Nghiên cứu cho thấy trung bình một khách hàng B2B sẽ sử dụng 6 kênh tương tác khác nhau trong suốt hành trình ra quyết định và gần 65% sẽ ngưng mua hàng vì thất vọng/bực bội bởi những trải nghiệm tương tác không nhất quán.
Nhiều mô-đun hơn. Trò chơi cũng đang thay đổi trong việc chốt giao dịch với những đề nghị mời thầu (RFP) (Tại một công ty, các giám đốc vận hành tập trung cải thiện hiệu quả quy trình và đảm bảo các dịch vụ hậu mãi tốt. Để tăng lựa chọn, họ không chịu nghe lời bộ phận mua hàng ngay mà yêu cầu 6 thay vì 3 bộ hồ sơ thầu cho một sản phẩm. Họ cũng yêu cầu có các đề nghị mời thầu theo dạng mô-đun để các phòng ban khác nhau có thể kiểm tra chéo một cách chi tiết toàn bộ đề xuất chẳng hạn như phòng dịch vụ và tài chính. Với nhiều tường rào phải vượt qua như vậy nên không ngạc nhiên gì khi 2/3 các cuộc thương lượng B2B đã thất bại trước khi đến quy trình đề nghị mời thầu.
Vượt ra ngoài phễu bán hàng
Những cách thích ứng này đang làm suy yếu cách tiếp cận bán hàng kiểu truyền thống khi cứ cố đẩy sản phẩm đến khách hàng một cách tuyến tính gồm khách hàng tiềm năng, chất lượng khách hàng tiềm năng, bảng báo giá, thương lượng và chốt đơn. Theo cách đó, các số liệu từ phễu bán hàng sẽ theo dõi những gì mà đội ngũ bán hàng đã đạt được và tỷ lệ chốt được đơn hằng ngày. Vấn đề là nhiều khách hàng ngày nay không còn mua hàng theo cách này nữa. Cách tiếp cận theo dõi này cũng không mang lại giá trị cho quy trình mua hàng hay tạo được lòng trung thành.
Cùng với sự gia tăng số lượng người đưa ra quyết định mua hàng là lượng lớn dữ liệu cá nhân cũng như cách cư xử của từng người – đã làm đảo chiều logic của chiếc phễu. Bây giờ phải chủ động theo dõi sự tiềm năng của khách hàng thay vì theo dõi đội ngũ bán hàng. Nhờ vào các phương tiện thông tin hiện đại mà các nhà cung cấp thời nay đã tìm thấy các mô hình bán hàng mới thay vì bán hàng kiểu tuyến tính của truyền thống.
Mặc dù nhiều thử thách nhưng thế giới trải nghiệm khách hàng đa kênh 24/7 đã tạo ra các cơ hội để tác động lên việc mua sắm. Công ty bán hàng có thể sử dụng Big Data và các phân tích đánh giá để tìm hiểu các chuỗi hành vi khách hàng vốn từng bị cho là ẩn số. Kết quả là họ có được cái nhìn sâu sắc hơn, tạo được cơ sở để đề ra nhiều hành động bán hàng đúng mục tiêu hơn.
3 ưu tiên cho việc định hình lại tổ chức bán hàng
Các doanh nghiệp B2B đang hướng đến chiến lược bán hàng dựa vào hành trình. Levica đã nhìn thấy sự thành công của đa dạng các công ty như các nhà máy sản xuất thiết bị, công ty phần mềm, công ty dịch vụ chuyên nghiệp, cung cấp viễn thông và công ty vật liệu cơ bản. Dưới đây là 3 hành động mang tính quyết định:
· Lập biểu đồ hành trình ra quyết định mua của từng phân khúc khách hàng, đi sâu vào kỳ vọng của khách hàng và nhu cầu tại mỗi giai đoạn trong hành trình
· Giải quyết quy trình khó khăn của việc phân bổ lại các nguồn lực bán hàng và tiếp thị đến các hoạt động ảnh hưởng quyết định mua
· Thay đổi cấu trúc tổ chức để tăng cường hợp tác giữa tiếp thị và bán hàng
Khi các giám đốc điều hành B2B trong lĩnh vực tiếp thị và bán hàng đẩy mạnh 3 động thái này, họ cũng cần tiếp cận toàn thể doanh nghiệp và tăng cường tập trung vào dạng khách hàng đã được định hình trong mỗi đơn vị doanh nghiệp đó.
1. Biểu đồ hành trình và người có sức ảnh hưởng theo phân khúc khách hàng
Biểu đồ hành trình quyết định theo phân khúc khách hàng đòi hỏi phải có nhiều dữ liệu đầu vào từ nhiều nguồn để hiểu được toàn cảnh của ngành. Ví dụ, trong các lĩnh vực có lượng khách hàng lớn (như khai thác, vận chuyển hoặc lĩnh vực công) thì không có cách nào khác ngoài việc gặp trực tiếp họ và phân tích về cách họ thực sự đưa ra quyết định (đôi khi những gì bạn nhận ra sẽ trái ngược với những gì họ nói). Các công ty lớn với hàng ngàn khách hàng có thể cần nghiên cứu thị trường dựa trên dữ liệu (chẳng hạn bằng cách khai thác phương tiện truyền thông xã hội) để có được những hiểu biết sâu sắc hơn về nhu cầu khách hàng. Những phát hiện này có thể được kết hợp với kiến thức lượm lặt được từ nội bộ bán hàng, logistic, tiếp thị sản phẩm và các phòng ban khác để phát triển một giả thuyết về các biến khác nhau như giá, thời gian giao hàng hoặc tính năng sản phẩm ảnh hưởng đến quyết định mua hàng. Bằng cách này, nhiều nhà cung cấp đã xác định các phân khúc khách hàng đang bị bỏ qua.
Lập biểu đồ dựa trên nguyên tắc thường mang lại cái nhìn phản trực giác. Ví dụ, một công ty phát hiện ra rằng những khách hàng mang lại lợi nhuận cao nhất của họ là “những người mua không rườm rà, không rắc rối, mua giá rẻ nhất”, họ chỉ muốn mua hàng một cách nhanh chóng, ít tương tác và ít ồn ào. Một khi các nhà tiếp thị và các nhà phân tích đã đi sâu vào việc tìm hiểu sở thích của từng phân khúc, họ có thể vạch ra các bước hành động, như cách một công ty về năng lượng đã làm như sau.
Công ty này từ lâu đã cung cấp cho khách hàng ba hoặc bốn đề xuất tiêu chuẩn về giá cả và dịch vụ. Đại diện bán hàng thường giao hoặc gửi tài liệu quảng cáo, các tài liệu khác và theo dõi khách hàng tiềm năng. Chỉ sau khi những đối thủ mới bắt đầu hút bớt khách thì công ty mới nhận ra rằng nó cần một cách tiếp cận mới. Do đó, các giám đốc điều hành cấp cao đã yêu cầu phòng tiếp thị đề ra sáng kiến nghiên cứu kết hợp các cuộc phỏng vấn trực tiếp với dữ liệu về sử dụng năng lượng từ hóa đơn của khách hàng. Kết quả là đã tạo ra ba nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những người ảnh hưởng khác nhau:
● Các công ty trong phân khúc một, điển hình là các công ty lớn trong các ngành sử dụng nhiều năng lượng, như hóa chất thường “khó tiếp xúc nhưng mang lại giá trị cao”. Họ muốn một nhà cung cấp không chỉ có thể xử lý các đề nghị mời thầu phức tạp bao gồm các trường hợp dự phòng cho khoảng thời gian không vận hành mà còn cho được lời khuyên về tối ưu hóa việc sử dụng năng lượng. Các cuộc phỏng vấn cho thấy các giám đốc sản xuất là người có ảnh hưởng chính, chứ không phải giám đốc mua hàng. Tiếp thị và bán hàng đã làm việc cùng nhau để thiết kế lại các đề nghị mời thầu của công ty gồm một thư viện hợp đồng mẫu, dễ dàng tùy chỉnh. Ngoài ra, họ đã chỉ định các nhà tài trợ liên quan đến việc thực hiện kế hoạch làm việc với các nhà quản lý sản xuất khi có vấn đề phát sinh. Công ty cũng tăng các kỹ năng của các đại lý bán hàng, vì vậy họ có thể đóng vai trò cố vấn về sử dụng năng lượng, đôi khi phối hợp với các chuyên gia kỹ thuật.
● Một nhóm khách hàng khác có mục tiêu cụ thể hơn về khí thải và muốn dữ liệu về lượng khí thải được cập nhật thường xuyên và có thước đo để so sánh. Bằng cách thiết lập các chương trình đáp ứng được các yêu cầu như vậy, nhà cung cấp đã tăng được sự trung thành của những khách hàng này.
● Phân khúc thứ ba bao gồm các doanh nghiệp nhỏ lẻ, như cửa hàng giặt ủi và cửa hàng tiện lợi. Những khách hàng nhạy về giá này rất dễ thay đổi nhà cung cấp. Các cuộc phỏng vấn cho thấy họ đã tìm cách so sánh hai điểm tương tự nhau của các bảng báo giá và tìm ra mức giá tốt hơn kèm với chu kỳ thanh toán dễ thở hơn. Người ra quyết định thường là chủ doanh nghiệp hay quan tâm đến giá cả hơn chất lượng dịch vụ sau bán hàng. Để đáp lại, công ty năng lượng đã xây dựng một công cụ so sánh tỷ lệ để đảm bảo với những khách hàng này là họ đang có được mức giá tốt nhất.
Cùng xem xét kinh nghiệm của một nhà sản xuất thiết bị công nghệ lớn, có thể nhận thấy rằng công ty đang mất thị phần. Họ bắt đầu xem xét kỹ lưỡng những gì đang xảy ra ở những phân khúc khách hàng khác nhau và tìm thấy sự khác biệt rõ ràng giữa chúng. Tại phân khúc khách hàng lớn, các nhóm có ý thức về chi phí thì quan tâm đến các thông số kỹ thuật của sản phẩm và thường bị chi phối bởi một giám đốc tài chính có tầm ảnh hưởng. Họ đặc biệt chú ý đến các đề nghị mời thầu có phần tổng chi phí mua, đặc biệt là chi phí bảo trì được liệt kê rõ ràng. Ngược lại, các công ty vận hành nhỏ hơn, thường được sở hữu và quản lý bởi các chuyên gia công nghệ, là những nhà nghiên cứu, tham gia vào các sản phẩm của công ty và tạo ra những cải tiến sản phẩm cho tương lai.
Đáp lại, nhà sản xuất đã chỉnh lại các đề nghị mời thầu để các công ty lớn có nhiều lựa chọn về tài chính hơn. Họ đã chỉnh sửa các tài liệu trên trang web của mình nhằm nổi bật hiệu quả chi phí và xây dựng một cách tính giá chi tiết, đi kèm các kịch bản giả định. Điều này giúp các nhà điều hành tài chính thuyết phục được CEO của họ. Trong khi đó, công ty đã mời người mua hàng là chủ doanh nghiệp thử nghiệm các phiên bản mới của sản phẩm và tham dự các sự kiện mà họ dự đoán về sự thay đổi trong tư tưởng của các giám đốc điều hành R&D.
2. Phân bổ lại nguồn lực tiếp thị và bán hàng
Khi các công ty lập biểu đồ hành trình khách hàng theo cách chỉ mô tả, họ thường đưa ra các bằng chứng về việc phân bổ sai nguồn lực của cách bán hàng truyền thống. Ngoài ra, việc thay đổi chi tiêu để phù hợp với thực tế thường gặp phải sự chống đối từ bên trong, đòi hỏi những thay đổi của văn hóa hơn khâu tổ chức bán hàng.
Vượt ra ngoài cuộc chơi golf. Sau khi lập biểu đồ năm phân khúc khách hàng, một công ty sản xuất thiết bị gốc nhận thấy gần 70% số tiền dùng tiếp thị và đẩy mạnh bán hàng của họ không hướng vào những gì quan trọng nhất đối với khách hàng. Ví dụ, công ty đã đầu tư rất nhiều vào các buổi ra mắt theo nhu cầu của khách hàng để tung ra thiết bị thế hệ tiếp theo. Các bản demo đã có sẵn nhưng chỉ những người thuộc hai phân khúc: người đam mê sản phẩm và người muốn đổi mới R&D mới thực sự quan tâm đến việc tham gia. Phần còn lại, bao gồm hơn một nửa khách hàng, họ chỉ thích đến thăm nhà máy, nhận thông tin từ xa hoặc đợi một chuyên gia kỹ thuật đến thăm công ty mình và mang theo một bộ demo.
Tương tự, để khuyến khích khách mua hàng tiếp vào cuối chu kỳ sản phẩm, mỗi nhà bán hàng lại có ngân sách du lịch và giải trí giống nhau dành cho cho mỗi khách hàng. Tuy nhiên, nhiều người không thích đi hoặc họ nghĩ không nhận được giá trị gì từ các chuyến đi chơi golf xa hoa đó và cái khó khăn hầu hết bị dồn vào các đội ngũ bán hàng để thuyết phục khách hàng.
Trong một cân nhắc quan trọng, công ty đã bắt đầu tập trung nỗ lực mạnh mẽ hơn vào các hoạt động hướng đến phân khúc có lợi nhuận cao nhất. Điều này không ảnh hưởng quá nhiều đến việc dồn ngân sách cho phân khúc này mà thay vào đó là có những cách thức đẩy mạnh sự tương tác của khách hàng xuyên suốt hành trình đưa ra quyết định.
Ví dụ khác liên quan đến một công ty vật liệu lớn, đang gặp khó khăn đã phải xem xét lại phương pháp bán hàng cho một trong “những phân khúc dọc” lớn của họ là: chính phủ. Sau khi theo dõi các hành trình ra quyết định, họ nhận thấy rằng giám đốc điều hành các công trình công cộng mà công ty nhắm đến lại không thể tự mình đưa ra quyết định chi tiêu. Thay vào đó, họ phụ thuộc rất nhiều vào các nhà phân phối địa phương để được tư vấn về chi phí sản phẩm, đổi mới và bảo hành. Với cái nhìn sâu sắc này, công ty vật liệu đã tăng cường mối quan hệ với các đại lý độc lập. Đồng thời họ giảm chi phí tiếp thị tốn kém nhất của mình tại các triển lãm thương mại hướng dành cho chính phủ. Các demo phân phối tại chỗ để thể hiện được tác dụng tiết kiệm chi phí, đã được chứng minh là cách hiệu quả để đưa sản phẩm vào tầm ngắm của người mua.
Thay đổi văn hóa. Đối với nhiều công ty B2B, trở ngại lớn nhất với việc phân bổ ngân sách là không xác định được cơ hội mới. Các giám đốc điều hành dày dạn kinh nghiệm và các nhà lãnh đạo bán hàng thường đấu tranh để chấp nhận thực tế rằng “lòng tin” lâu dài và cách phục vụ khách hàng tốt nhất không còn được áp dụng. Thay đổi tư duy để tập trung vào tối đa hóa ảnh hưởng và sau đó tập hợp với các bên liên quan về các hướng mới thường mất nhiều thời gian và năng lượng hơn so với việc lập biểu đồ hành trình mới. Một công ty đã giải quyết vấn đề này bằng cách tổ chức các cuộc tranh luận giữa các nhóm tiếp thị và bán hàng để thảo luận về những phát hiện từ nghiên cứu hành trình đưa ra quyết định của mình. Sau đó, họ kêu gọi các nhà lãnh đạo từ các tổ chức tài chính, dịch vụ khách hàng, chuỗi cung ứng và công nghệ cho ý kiến để tạo sự khách quan cho các cuộc thảo luận về việc phân bổ nguồn lực mới sao cho có hiệu suất và theo chiến lược. Theo cách này đã chứng minh tính cốt yếu trong việc tạo ra sự quyết tâm tập thể, chấp nhận rủi ro để thử những cách mới phục vụ khách hàng.
3. Tạo mối quan hệ hợp tác giữa tiếp thị và bán hàng ở từng giai đoạn của hành trình đưa ra quyết định của khách hàng
Chuyển từ phễu bán hàng sang hành trình khách hàng đòi hỏi các tổ chức tiếp thị và bán hàng phải suy nghĩ giống khách hàng của họ. Chúng ta thường thấy các đơn vị tiếp thị thực hiện nghiên cứu khách hàng mà không tìm hiểu về dữ liệu đầu vào. Các tổ chức bán hàng thường nói rằng họ hiểu tầm quan trọng của dữ liệu nhưng phàn nàn rằng lượng thông tin gây nhiễu nhiều, không giúp họ điều hướng được các tình huống họ gặp phải bên ngoài.
Tại các công ty tiên tiến, tiếp thị và bán hàng đều tham gia vào việc quyết định đúng cách để chạm vào các điểm tiếp xúc. Những kỹ thuật này có thể bao gồm tối ưu hóa công cụ tìm kiếm để giúp nâng cao nhận thức của khách hàng, các tiêu chuẩn giúp quy trình đề nghị mời thầu dễ dàng hơn hoặc các chương trình khách hàng thân thiết làm thêm việc theo dõi sự hài lòng của khách hàng. Việc phối hợp tốt có thể mang lại những lợi thế sau:
• Ưu tiên rõ ràng hơn. Một công ty thiết bị y tế đã phát triển một ứng dụng iPad được hỗ trợ bởi phòng nghiên cứu tiếp thị. Khi nhân viên bán hàng nhập thêm dữ liệu về khách hàng mới vào thì ứng dụng sẽ tự động sắp xếp vào từng phân khúc khách hàng và gợi ý các mặt hàng có thể bán chéo, tham số giá cả và dịch vụ tùy chọn.
• Chốt nhanh. Là người bán B2B, bằng chứng từ các phân tích tiếp thị cho thấy khách hàng tiềm năng là các công ty vừa và nhỏ sẽ chuyển đổi thành doanh số với tỉ lệ cao hơn thông qua các cuộc gọi điện hoặc email. Và hệ thống quản lý các mối quan hệ khách hàng đã được điều chỉnh để trở thành công cụ hỗ trợ.
• Cải thiện thời gian phản hồi. Nhìn thấy dấu hiệu của sự cạnh tranh mới trong lĩnh vực sản phẩm và lo ngại đợt giảm giá mới, một nhóm bán hàng của công ty công nghiệp toàn cầu đã cảnh báo điều này đến các đồng nghiệp tiếp thị của mình. Họ nhanh chóng đào sâu vào dữ liệu khách hàng và xác định những người mua thường được bán theo gói (Bundle) với nhiều sản phẩm trong một đơn đặt hàng. Do đó họ rất có thể khách hàng sẽ yêu cầu giảm giá. Ví dụ, các bộ phận tài chính, chuỗi cung ứng, tiếp thị và bán hàng đã nghĩ ra những cách mới để giúp việc đặt hàng dễ hơn và tốc độ thanh toán nhanh hơn. Đồng thời các lời nhắc tự động đến khách hàng như “sắp hết hàng” đã tăng thêm giá trị cho phân khúc này. Những động thái như vậy đã giúp các công ty vượt qua một cuộc chiến giá cả có thể xảy ra.
Levica lược dịch từ mckinsey.com
