Tâm lý học trong đàm phán (P4):

Kết thúc cuộc đàm phán

Như vậy, bạn đã thảo luận xong về các điều khoản… bây giờ thì sao? Làm thế nào để bạn xử lý phần đề nghị? Phần này sẽ hướng dẫn cách tốt nhất để tiếp cận phần cuối cùng của cuộc đàm phán.

CHIẾN THUẬT: NEO LỜI ĐỀ NGHỊ CỦA BẠN

Đố vui … Gandhi có chết trước 140 tuổi không?

Có? Được rồi. Bây giờ hãy ước tính tuổi chính xác mà Gandhi đã chết.

Tin hay không thì tùy, nhưng bạn sẽ đoán một mức tuổi cao đó vì bạn đã bị gán cho con số 140 tuổi rồi (Strack & Mussweiler, 1997).

Ảnh hưởng đó bắt nguồn từ việc neo, một hiệu ứng cực kỳ mạnh mẽ trong các phán đoán của chúng ta (Tversky & Kahneman, 1974). Nó mạnh đến mức nào? Ngay cả khi bạn đã quen với việc neo, bạn vẫn sẽ bị ảnh hưởng bởi nó (Wilson và cộng sự, 1996).

Nếu bạn muốn hiểu cơ chế đằng sau việc neo, bạn có thể tham khảo cuốn sách Methods of Persuasion (tạm dịch: Phương pháp thuyết phục). Phần này sẽ chỉ trình bày hai chiến thuật cho việc áp dụng neo trong đàm phán.

Chiến Thuật 21: Đưa ra lời đề nghị đầu tiên

Một số người cho rằng bạn nên đợi đối tác đưa ra lời đề nghị đầu tiên nhưng Adam Grant, tác giả của cuốn Give and Take (tạm dịch: Cho và Nhận), đã lập luận chống lại cách tiếp cận đó rằng:

“Khi tôi thăm dò ý kiến của các giám đốc điều hành, hơn ba phần tư tin rằng tốt nhất là không nên đưa ra lời đề nghị đầu tiên… Chỉ có một vấn đề với giả định này là: nó sai. Một phân tích kỹ lưỡng về các thử nghiệm đàm phán cho thấy mỗi đô la cao hơn trong lần chào hàng đầu tiên sẽ chuyển thành khoảng 50 xu cộng thêm trong thỏa thuận cuối cùng ”. (Grant, 2013)

Trong hầu hết các trường hợp, bạn nên đưa ra đề nghị đầu tiên. Bạn sẽ nhận được hai lợi ích chính:

Lợi ích 1: Tăng giá trị nhận thức của bạn

Điểm neo cao giúp đối tác tập trung vào những điều tốt nhất trong đề nghị của bạn. Ở lĩnh vực bất động sản thì…

“… Một mức giá niêm yết cao hướng sự chú ý của các nhân viên bán bất động sản đến những đặc điểm tốt nhất của ngôi nhà (chẳng hạn như phòng rộng rãi hoặc một kiểu mái mới) và ém những đặc điểm xấu xuống (chẳng hạn như sân nhỏ hoặc lò cũ)” (Galinsky, 2004)

Kết quả tương tự cũng xảy ra với các cuộc đàm phán khác. Ví dụ, nếu bạn yêu cầu một mức lương cao, đột nhiên những phẩm chất tốt nhất của bạn trở thành tiêu điểm. Ngay cả khi mức lương cuối cùng thấp hơn hơn điểm neo ban đầu mà bạn đưa ra thì, cơ chế mồi nhử này sẽ giúp bạn có được con số gần với điểm mong muốn nhất.

Lợi ích 2: Bạn đảm bảo phạm vi ngoài cùng của họ

Hiệu ứng neo còn được gọi là hiệu ứng neo và điều chỉnh. Khi chúng ta tiếp xúc với một điểm neo, chúng ta thường bắt đầu từ điểm neo đó và sau đó điều chỉnh cho phù hợp.

Nếu bạn đang thương lượng mức lương, chủ nhân của bạn có thể đã xác định một loạt các mức lương có thể có trước khi thương lượng – có thể từ $ 60 nghìn – $ 75 nghìn. Khi bạn cung cấp điểm neo cao (ví dụ: 80 nghìn đô la), chủ nhân của bạn sẽ bắt đầu ở mức 80 nghìn đô la và điều chỉnh đề nghị của mình cho đến khi đạt đến giá trị ngoài cùng trong phạm vi của anh ta – trong trường hợp này là 75 nghìn đô la (Epley & Gilovich, 2006).

Nếu không có mỏ neo, con số cuối cùng có thể sẽ ở mức giữa của phạm vi – trong trường hợp này là 67,5 nghìn đô la (thấp hơn 7,5 nghìn đô la so với mức bạn đáng lẽ sẽ nhận được).

Chiến Thuật 22: Yêu cầu phạm vi chính xác cao

Bây giờ bạn đã hiểu tầm quan trọng của neo rồi thì bạn nên làm như thế nào?

Trong một nghiên cứu gần đây tại Columbia, Ames và Mason (2015) đã kiểm tra các phương pháp khác nhau. Giả sử rằng bạn muốn có mức lương 80 nghìn đô la. Dưới đây là một vài tùy chọn khi đưa ra đề nghị:

Phạm vi dự phòng (Backdown Range): Bạn yêu cầu $ 70k – $ 80k (với mục tiêu của bạn ở trên cùng)
Phạm vi cân bằng (Bracketing Range): Bạn yêu cầu $ 75 – $ 85k (với mục tiêu của bạn ở giữa)
Phạm vi tăng cường (Bolstering Range): Bạn yêu cầu $ 80k – $ 90k (với mục tiêu của bạn ở dưới cùng)
Điểm duy nhất (Bump Up Point): Bạn yêu cầu $ 90k (một điểm neo cao duy nhất)

Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng bạn sẽ nhận được mức lương cao nhất khi sử dụng phạm vi tăng cường.

So với việc đưa ra một mức neo duy nhất thì sử dụng “phạm vi” có vẻ ít cứng nhắc hơn. Bạn có nhiều khả năng đạt được thỏa thuận hơn (và thỏa thuận cũng sẽ cao hơn).

Đây là một mẹo khác. Bạn cũng nên yêu cầu một phạm vi chính xác (ví dụ: 81 nghìn đô la đến 84 nghìn đô la). Nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các giá trị chính xác khiến mọi người điều chỉnh khoảng cách ngắn hơn từ các điểm neo (Thomas & Morwitz, 2008). Khi mỏ neo của bạn chính xác, đối tác sẽ nghĩ đến con số gần gần nó hơn. Tôi sẽ giải thích lý do tại sao ngay sau đây.

CHIẾN LƯỢC: ĐÓNG KHUNG LỜI ĐỀ NGHỊ CỦA BẠN

Đó là một sự thật đau đớn. Nhưng các nhà nghiên cứu cuối cùng cũng bắt đầu chấp nhận nó…

Con người thật phi lý trí.

Nhờ công trình tiên phong của Amos Tversky và Daniel Kahneman, chúng ta biết rằng việc đóng khung một thông điệp có thể tạo ra sự khác biệt rất lớn (Tversky & Kahneman, 1981).

Hãy xem xét hai thông điệp được dán trong bệnh viện:

Vệ sinh tay giúp bạn không bị mắc bệnh.
Rửa tay giúp bệnh nhân không mắc bệnh.

Cả hai thông điệp đều cố gắng để đạt được cùng một kết quả là: hãy rửa tay. Mặc dù có một sự khác biệt nhỏ (tức là thay đổi “bạn” thành “bệnh nhân”), thông điệp thứ hai đã tạo thúc đẩy nhiều nhân viên rửa tay hơn, làm giảm sự lây lan của dịch bệnh (Grant & Hofman, 2011).

Trong đàm phán, đóng khung có thể có tác dụng mạnh mẽ. Phần này sẽ hướng dẫn bạn các khung cụ thể giúp bạn đạt được thỏa thuận tốt hơn trong bất kỳ cuộc thương lượng nào.

Chiến Thuật 23: Tách riêng cái đạt được / kết hợp cái mất đi

Lựa chọn nào sẽ khiến bạn hạnh phúc hơn:

Bạn tìm thấy một tờ 20 đô la
Bạn tìm thấy một tờ 10 đô la, và sau đó bạn tìm thấy một tờ 10 đô la khác

Cả hai kết quả đều giống nhau. Tuy nhiên, hầu hết mọi người cảm thấy hài lòng hơn với kết quả thứ hai (Thaler, 1985).

Nhưng chúng ta hãy nhìn vào mặt ngược lại. Tùy chọn nào sẽ khiến bạn cảm thấy tồi tệ hơn:

Bạn bị mất tờ 20 đô la
Bạn bị mất một tờ 10 đô la và sau đó bạn mất thêm một tờ 10 đô la nữa

Với những lựa chọn đó, lựa chọn thứ hai khiến mọi người cảm thấy tồi tệ hơn. Hóa ra, con người thích đạt được giá trị tăng thêm, nhưng lại muốn mất giá trị đó một lần thôi.

Bạn nên tuân theo hướng dẫn đó trong các cuộc đàm phán. Hãy xem xét lợi ích sau:

Dự án sẽ được hoàn thành theo ngân sách và trước thời hạn

Với chiến thuật sử dụng câu từ thì bạn có thể tách lợi ích đó thành các phần nhỏ hơn:

Dự án hoàn thành sẽ đáp ứng tất cả các yêu cầu chất lượng
Dự án sẽ được hoàn thành theo ngân sách
Dự án sẽ hoàn thành trước thời hạn – chậm nhất là ngày 3/5

Đấy! Bạn vừa biến một lợi ích thành ba lợi ích. Cho dù bạn trình bày những lợi ích đó bằng văn bản hay bằng cách nào khác trong cuộc đàm phán, thì đối tác sẽ có cảm giác là họ nhận được giá trị lớn hơn (Malhotra & Bazerman, 2008).

Ở chiều ngược lại. Khi bạn đưa ra yêu cầu loại bỏ một vài điều khoản thì bạn nên tổng hợp các yêu cầu đó lại thành càng ít điều càng tốt. Việc báo họ một lần sẽ giúp giảm được nỗi đau hơn.

Chiến Thuật 24: Tạo sự cân bằng trực quan

Mọi người không quan tâm đến giá trị tuyệt đối. Họ quan tâm đến giá trị tương đối – họ nhận được bao nhiêu so với bạn.

Trong một nghiên cứu, các nhà nghiên cứu yêu cầu mọi người tham gia vào một thí nghiệm:

Một nhóm được đề nghị $ 7.
Nhóm thứ hai được đề nghị $ 8 (nhưng họ được thông báo rằng những người tham gia khác sẽ được trả $ 10).

Mặc dù nhóm thứ hai được cho nhiều tiền hơn, nhưng họ ít có khả năng tham gia hơn (Blount & Bazerman, 1996).

Điều đó liên quan đến bạn như thế nào? Trong cuộc đàm phán, bạn cần tạo ra cảm giác bình đẳng.

Không lẽ bình đẳng là mục tiêu? Chắc chắn rồi. Tuy nhiên, bạn vẫn nên củng cố sự bình đẳng trong nhận thức, ngay cả khi đó là một thỏa thuận vốn đã cân bằng sẵn.

Để củng cố nó, bạn cần xem xét một kinh nghiệm chung. Mọi người thường đánh giá giá trị của một thương vụ dựa trên quy tắc ngón tay cái: độ dài trực quan của lợi ích (Petty & Cacioppo, 1984).

Trong chiến thuật trước, bạn đã tách các lợi ích thành các phần nhỏ hơn. Khi trình bày nhiều lợi ích đó bằng văn bản, hãy luôn duy trì sự cân bằng trực quan. Danh sách lợi ích bạn nhận được không nên dài hơn danh sách lợi ích của đối tác nhận được.

Chiến Thuật 25: Chứng minh bằng đồ thị

Ngoài độ dài của lợi ích, một phép suy luận phổ biến khác là biện minh. Khi bạn đưa ra lời biện minh – bất kỳ hình thức biện minh nào – thì đối tác có nhiều khả năng chấp nhận lời biện minh đó là hợp lệ.

Trong một nghiên cứu kinh điển, mọi người được yêu cầu chen lên khi xếp hàng tại một máy photocopy (Langer, Blank, & Chanowitz, 1978). Hãy xem xét ba yêu cầu khác nhau mà họ đã sử dụng:

Yêu cầu đầu tiên và thứ hai về cơ bản giống nhau. Nếu bạn cần sử dụng máy photocopy, rõ ràng bạn cần copy tài liệu gì đó. Tuy nhiên, yêu cầu thứ hai lại đạt được 93% sự đồng thuận, trong khi yêu cầu đầu tiên chỉ đạt được 60% sự đồng thuận.

Các nhà nghiên cứu kết luận rằng sự hiện diện đơn thuần của sự biện minh (chẳng hạn như bao gồm từ “bởi vì”) làm cho thông điệp của bạn trở nên thuyết phục hơn. Mọi người tự động cho rằng lời nói của bạn có nhiều độ tin cậy hơn.

Đây là một mẹo khác. Để nâng cao tính thuyết phục cho lời biện minh của mình, bạn cũng nên kết hợp chúng với các yếu tố khoa học. Nghiên cứu cho thấy rằng sự lý luận có sự hỗ trợ của những dữ liệu để chứng minh (ví dụ: biểu đồ, đồ thị, công thức) sẽ nâng cao tính thuyết phục của một thông điệp (Ta l & Wansink, 2014).

CHIẾN LƯỢC: PHẢN ĐỐI LỜI ĐỀ NGHỊ CỦA HỌ

Cuối cùng, hãy thảo luận về cách chống lại. Vào cuối cuộc thương lượng, bạn có thể sẽ gặp phải sự phản kháng. Điều đó là bình thường. Phần này sẽ giải thích một vài kỹ thuật để giúp bạn vượt qua sự kháng cự đó.

Chiến Thuật 26: Đặt câu hỏi chẩn đoán

Bạn đưa ra một đề nghị. Và, bạn gặp phải sự kháng cự. Đối tác trả lời một câu “không” xanh rờn. Không có lý do. Không vần. Chỉ một chữ “Không”

Để điều chỉnh cho thích hợp, bạn nên đặt các câu hỏi chẩn đoán: ai, cái gì, ở đâu, khi nào, tại sao, bằng cách nào. Mặc dù chiến thuật này cũng cơ bản, nhưng bạn cần hiểu tại sao lại có sự phản kháng đó.

Giả sử sếp từ chối yêu cầu tăng lương của bạn. Bạn nên hỏi lý do đằng sau quyết định đó. Có thể do ngân sách. Có thể đó là do hiệu suất làm việc của bạn. Dù lý do là gì, bạn cần được biết.

Khi bạn nhận được câu trả lời cho mình, bạn có thể xoay vòng các câu hỏi câu hỏi của mình cho phù hợp. Nếu lý do là dựa trên ngân sách, bạn có thể hỏi khi nào ngân sách có lại. Nếu lý do là dựa trên hiệu suất, bạn có thể hỏi bạn cần phải làm gì để đặt được mức tăng lương đó.

Chiến Thuật 27: Luôn phản đối đề nghị đầu tiên của họ

Điều gì sẽ xảy ra nếu họ đánh bạn một cú? Điều gì sẽ xảy ra nếu đối tác đưa ra đề nghị đầu tiên? Trong trường hợp đó, hãy luôn chống lại. Phản công là tốt cho bạn và cả đối tác.

Phản công rõ ràng có thể mang lại cho bạn một thỏa thuận tốt hơn. Nhưng tại sao nó lại tốt cho cả đối tác?

Chắc chắn, bạn có thể sẽ khiến họ nhận được giá trị thấp hơn trong cuộc đàm phán. Tuy nhiên, Galinsky et al. (2002) nhận thấy rằng các đối tác thực sự sẽ hạnh phúc hơn với thỏa thuận này đấy.

Nếu bạn chấp nhận lời đề nghị đầu tiên của họ, họ sẽ trải qua những cảm xúc tiêu cực – như thể họ có bị hố hay không. Và những cảm giác tiêu cực đó vô tình lây qua cho bạn.

Mặt khác, khi bạn phản đối lời đề nghị đầu tiên, đối tác sẽ cảm thấy tích cực hơn về cuộc đàm phán – như thể họ đã nhận được một thỏa thuận tốt nhất có thể.

Điều gì sẽ xảy ra nếu đối tác phản đối đề nghị ban đầu của bạn? Bạn có nên luôn luôn phản đối đề nghị đầu tiên của họ không?

Đừng bao giờ phản công vì lợi ích của phản công. Luôn đánh giá phản ứng của họ một cách khách quan. Xem xét dữ liệu. Xem xét kết quả mà bạn hy vọng sẽ có được. Nếu họ hào phóng – và nó phù hợp với thỏa thuận dự định của bạn – thì hãy chấp nhận nó. Nếu không, hãy tiếp tục thương lượng.

Điều gì sẽ xảy ra nếu đề nghị ban đầu của đối tác cực kỳ hào phóng (và bạn thực sự không muốn từ chối)? Vậy thì bạn nên sử dụng chiến thuật tiếp theo đây.

Chiến Thuật 28: Ngưng một chút sau khi họ đưa ra đề nghị

Nếu đề nghị của đối tác rất hào phóng (và bạn không muốn phản đối), thì – ít nhất – hãy ngừng một chút trước khi chấp nhận. Tạm dừng có thể làm giảm những cảm xúc tiêu cực mà đối tác của bạn sẽ trải qua khi bạn chấp nhận nó ngay lập tức.

Tạm dừng cũng có thể tuyệt vời khi đối tác từ chối lời đề nghị ban đầu của bạn. Kwon (2005) giải thích rằng nhượng bộ ngay lập tức có thể khiến đối tác cảm thấy không thoải mái, như thể bạn không xứng đáng với giá trị đó:

“… Nhượng bộ, đặc biệt là những nhượng bộ tức thời, sẽ được hiểu là sự báo hiệu một đối tượng đã mắc lỗi hoặc bị định giá quá cao mà bên kia đang cố gắng chộp lấy chứ không phải là một động thái hòa giải để hỗ trợ cho người đàm phán.” (trang 4)

Khi bạn tạm dừng trước khi nhượng bộ, sự miễn cưỡng của bạn sẽ giúp giữ lại giá trị của lời đề nghị. Bạn sẽ không trông có vẻ tuyệt vọng đâu.

Ngoài ra, tạm dừng cũng có thể hữu ích khi bạn chấp nhận một đề nghị. Trên thực tế, nó đã giúp Geoffrey James kiếm được 18.000 USD trong 7 giây.

Sự im lặng của bạn khiến đối phương cảm thấy khó chịu. Trong một số trường hợp, đối tác của bạn có thể chủ động điều chỉnh lời đề nghị:

Đối tác: Chúng tôi muốn cho bạn mức lương 85.000 đô la.
Bạn: [tạm dừng trong 5-7 giây]
Đối tác: Nếu $ 85,000 quá thấp, chúng tôi có thể tăng lên 90,000 đô la.

Nếu họ xen vào như thế, điều đó thật tuyệt! Bạn vừa tăng quy mô giao dịch của mình.

Nếu không, bạn có thể chấp nhận hoặc phản đối. Dù bằng cách nào, sự im lặng của bạn chỉ là một khoảnh khắc để bạn suy ngẫm về lời đề nghị. Không gây hại gì cả.